Comment améliorer le travail ?

Oui, il est possible d’améliorer le travail ! Il existe toujours des marges de manœuvre pour agir : à l’échelle des individus ; des organisations ou des sociétés.

Le Grand Dossier Sciences Humaines « 20 pistes pour changer le travail » lance des pistes. Dans les prochains mois, nous allons les emprunter tour à tour afin de mieux les découvrir, les expérimenter et mettre en relief leurs promesses et les difficultés.

• Lâcher prise. Ce n’est pas abandonner la partie, c’est apprendre à se détendre pour éviter stress et agitation pathologiques. Revoir des objectifs plus réalistes en acceptant ce vieil adage : le mieux est l’ennemi du bien.

• Apprendre à faire face. L’autonomie est synonyme de plus de liberté et de créativité. Mais elle peut aussi conduire à se faire submerger si elle ne s’accompagne pas d’une discipline personnelle : mieux s’organiser, gérer son temps, savoir déléguer, savoir dire non.

• Les apports du coaching. L’essor du coaching répond aux besoins de nombreux dirigeant ou salariés de trouver de bonnes méthodes de travail personnel et d’être plus performant. Mais qui sont les coachs et que valent leurs conseils ?

• Maîtriser son temps et s’approprier son espace. Pour travailler et coopérer dans de bonnes conditions, il importe de savoir ménager des temps et des espaces de travail adaptés : sanctuariser des temps et des lieux à soi où l’on peut se déconnecter.

• Apprendre à se concentrer. La succession des réunions, rendez-vous, mails, imprévus, etc. pousse à la dispersion. Pour éviter l’éclatement et pouvoir se concentrer sur certaines activités, il faut acquérir des compétences individuelles et reconfigurer l’organisation.

• La qualité du travail, un objectif à négocier. La qualité du travail est à la fois une exigence des organisations et une attente des individus. La définition d’un travail « bien fait » peut faire l’objet de négociation dans le cadre du dialogue social.

• Améliorer les conditions de travail. L’amélioration du travail passe aussi par la mobilisation des acteurs (direction, délégués, syndicats) pour prévenir et agir : mesurer le climat social, fixer des réglementations, énoncer des chartes de bonnes pratiques, prévenir les « risques psychosociaux » et promouvoir la qualité de vie et le bien-être au travail.

• Grandeurs et limites de l’intelligence collective. Le partage d’expérience, l’apprentissage organisationnel, la communication généralisée, l’intelligence collective et les décisions collégiales ont fait des organisations des lieux où l’on parle, l’informe, débats, échange. Avec ses avantages et ses dérives qu’il importe de connaître et maîtriser.

 • Un management par les valeurs ? Depuis les années 1990, les entreprises ne se contentent pas de définir des objectifs mais affichent leurs valeurs — éthique, créativité, autonomie, passion, solidarité — promues à travers des chartes de bonnes conduites. Mais que valent vraiment ces valeurs ?

• Gouverner par la confiance ? La confiance est un enjeu déterminant des relations commerciales et des relations de travail. Mais la confiance n’est pas un fluide magique : elle se construit au fil du temps et sous certaines conditions qu’il reste à décrypter.

• Une nouvelle gouvernance. L’entreprise ne peut être qu’une assemblée d’actionnaires et destinée à faire du profit. Elle doit intégrer d’autres finalités et capacités d’action. Pour cela, certains préconisent d’inventer un nouveau cadre institutionnel et de nouvelles règles du jeu qui accordent leur voix aux différentes parties prenantes.

• Démocratiser les organisations. L’idée d’une entreprise plus démocratique fait son chemin. Elle n’est pas vraiment nouvelle. Les dispositifs de cogestion, d’autogestion, de coopérative sont déjà une longue histoire. Quel bilan faire de ces expériences ? Sont-elles à la hauteur des espoirs qu’elles ont suscités ?

• Comment font-ils ? Les autres modèles. En matière de performance, de niveau de chômage et de qualité de vie au travail, tous les pays ne sont pas égaux. Certains pays réussissent mieux que d’autres : on a parlé de modèle suédois, danois ou du modèle allemand. Comment font-ils vraiment ? Qu’est-ce qui se cache derrière les modèles ?

• Repenser le travail et les richesses. Les tenants de la décroissance, du slow management ou de la redistribution du travail remettent en cause le mythe de la croissance et le « toujours plus ». Beaucoup d’entre nous aspirent à un mode de vie et un rythme de travail moins effréné : plus équilibré, plus lent, plus viable. Utopie ou réalité ?

• Une autre façon de travailler ? Aux États-Unis, on les appelle les « makers ». En Inde, on parle de « juggad ». Depuis le début des années 2000, l’innovation par le bas a le vent en poupe. Une nouvelle philosophie du travail qui valorise la créativité, le partage des savoirs et savoir-faire. Le bricolage serait-il une nouvelle façon de réenchanter le travail ?