La plupart des gens souffrent aussi d’un travail devenu de plus en plus difficile sous le poids de contraintes multiples. Le stress, la surcharge, la pression, les tensions diverses sont des réalités pour beaucoup. Aussi, il est urgent de repenser les modes d’organisation du travail. Mais à défaut de changer le travail ou le monde, ne serait-il pas plus réaliste dans un premier temps de changer de travail ? La mobilité interne, comme moyen pragmatique de changer d’activité et d’environnement, pourrait-elle  permettre de changer le rapport au travail des salariés ?

 

Un rapport au travail qui s’inscrit dans l’accélération du temps 

 

La question du rapport au travail s’inscrit dans l’accélération du temps qui, selon le sociologue allemand Harmut Rosa, caractérise notre société. En contexte professionnel, l’accélération des rythmes de vie se traduit, entre autres, par un sentiment de pression continue dans l’exercice du travail au quotidien. Dans la carrière, une recherche qualitative menée auprès de 38 cadres travaillant dans de grands groupes français montre que cette accélération conduit, dans les grands groupes, à deux tendances : soit la fin de la mobilité interne générée par la logique de la spécialisation, soit le développement d’une hyper mobilité.

 

La fin de la mobilité interne …

 

La disparition des contrats implicites de long terme conclus par les entreprises avec leurs salariés (Cohen, 2006), ainsi que la recherche de spécialisation des collaborateurs, dans une vision de la performance à court terme, a conduit, depuis les années 1990, à une déstabilisation des marchés internes du travail. Les entreprises privilégient l’exploitation de compétences existantes chez leurs collaborateurs plutôt que d’en développer de nouvelles, quitte à s’approvisionner sur le marché externe en cas de manque. Comme en témoigne une DRH d’un grand groupe bancaire, « la mobilité interne, c’est un peu comme la diversité : il s'agit d'accepter d'avoir des profils qui sont à 80 % ou 50 % adaptés, alors que les managers pourraient aller rechercher sur le marché le profil qui va rentrer à 100 % dans la boîte ». Les managers privilégient des collaborateurs directement opérationnels, soit identiques en termes de profils à ceux qu’ils remplacent, soit connus car issus du réseau de relations. Quant aux collaborateurs, ils n’osent pas prendre le risque de « sortir de leur zone de confort » dans des organisations qui offrent par ailleurs de moins en moins de filets de sécurité suite à la disparition du « good old contrat ». De ce fait, la mobilité interne est grippée dans de nombreux grands groupes.

 

Dans cet univers à horizon court, il est donc difficile pour les salariés de se projeter et de compter sur la mobilité interne pour changer leur travail. Comme en témoigne un cadre d’une grande banque française, après 20 ans de bons et loyaux services : « Je suis très désarçonné, c'est que je ne sais pas quels sont les modèles de carrière dans ce groupe. Je viens de réaliser ça. Qu'est-ce que je ferai après ce poste ? J'en suis infoutu de le savoir ». Dans un contexte où les carrières sont moins gérées par l’entreprise que dans le passé, la mobilité interne reflète un nouveau rapport au travail, plus transactionnel et mois relationnel. De ce fait, elle peut cristalliser les peurs et l’expression d’un manque de perspectives pour les salariés.

 

Ou la mobilité interne pour rester dans la course ?

 

Dans d’autres environnements, notamment dans les « entreprises de l’arête tranchante de l’économie » (Sennett), la mobilité interne est encouragée de façon frénétique, voire à se transformer en hyper mobilité. En effet, dans ces groupes, la mobilité interne permet aux salariés de développer leur capacité de passer d’un sujet à un autre et d’accroître leur « agilité apprenante » (Lombardo et Eichinger, 2004). De ce fait, la mobilité interne fait partie du jeu organisationnel et les salariés doivent sans cesse accélérer pour garder leur place et ne pas être éjectés du système.

 

La mobilité interne s’inscrit alors dans un marathon de carrière, pour rester dans le jeu et si possible dans la course. Comme le disait un DRH d’un grand groupe français : « Si vous n'êtes pas acteur de votre mobilité, il y a des gens qui le seront plus que vous et qui vous prendront les jobs les plus intéressants. Vous risquez de ne pas avoir un ticket de première classe, comme disent certains…» Cette mise en tension continuelle, cette concurrence interne très forte ne pourraient durer si elles n'étaient relayées par un soubassement inconscient : la performance au service des objectifs de l’entreprise travestie en accomplissement personnel. Cependant, à la longue, le salarié à la conquête incessante de sa réussite professionnelle, finirait par se fatiguer de devoir sans cesse faire preuve de responsabilité et d’initiative..

 

Pour une mobilité interne repensée

 

Dans les deux cas de figure, la mobilité interne n’est pas satisfaisante ; elle génère soit un manque de perspectives et de sens, soit un sur-investissement psychique, cause de fatigue et de pathologies liées à « la fatigue d’être soi » (Ehrenberg, 2008). Pourtant la mobilité interne est un outil qui permet aux salariés de s’ouvrir à d’autres apprentissages, d’autres contextes, d’autres individus et peut permettre de renouveler la motivation au travail. Pour cela, il semble nécessaire de repenser la mobilité interne.

 

Une première piste d’action serait de repositionner clairement la mobilité interne au sein de parcours d’évolution en matière d’expertise et de responsabilité, avec des durées de poste bien définies. A ce titre, il s’agit de valoriser des parcours professionnels fondés sur l’expertise, et pas seulement les parcours de management.

 

Un deuxième axe d’amélioration pour les organisations consisterait à mieux accompagner la prise de risque et à donner aux collaborateurs un filet de sécurité. Comme le dit un salarié : « On ne peut pas demander aux gens de sauter au trapèze, s'il n'y a pas le filet de sécurité au-dessous ».

 

Enfin, il semble nécessaire réaffirmer le rôle de la fonction RH et de redonner à ses praticiens un vrai rôle de professionnels de l’orientation. En effet, accompagner le cheminement des salariés n’est pas une démarche anodine, car la mobilité touche aux motivations profondes des salariés et à leur histoire personnelle. Aider les collaborateurs à mieux travailler la cohérence et le sens de leurs parcours de carrière permettrait sans doute que le mouvement ne devienne pas agitation.

 

L'auteur

Diplômée d’HEC 97, Anne JANAND a travaillé pendant 13 ans à la Société Générale où elle a exercé différentes fonctions en direction des Risques, dont celle de Responsable Risques Pays Asie Emergente. Suite à une thèse en Ressources Humaines ayant reçu le prix de thèse AGRH 2014, Anne JANAND est aujourd’hui enseignant chercheur à l’ISTEC. Elle est l'auteur de nombreuses publications portant sur la gestion des risques, mais aussi sur les trajectoires professionnelles et les mobilités internes, dans le secteur bancaire notamment.

 

Bibliographie

Cohen, D. (2006), Trois leçons sur la société post-industrielle, Seuil, Paris.

Ehrenberg,  A. (1998), La Fatigue d’être soi. Dépression et société, Odile Jacob, Paris.

Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2004). Learning Agility as a Prime Indicator of Potential. HR. Human Resource Planning, 27(4), 12‑15.

Hartmut, R. (2010), Accélération. Une critique sociale du temps, La Découverte, Paris.

Sennett, R. (2006), La culture du nouveau capitalisme, Albin Michel, Paris.