L'autonomie au travail, quel impact sur les pauses prises par les employés?

Compte-rendu d’observation
Pauline Richez et Cécile Boitier

 

Introduction

 

Quel usage des pauses au travail est la question de départ que nous nous sommes posée.
Nous avons observé deux environnements de travail dont le point commun retenu a été l’autonomie dans l’organisation de travail de chaque employé et la polyvalence.
S’en est suivi un questionnement autour des conséquences de cette autonomie sur les pauses prises pendant une journée de travail.
Les pauses font partie intégrante du temps, de la journée, et de l'organisation du travail. Elles sont travail en tant que tel, puisque leur existence ne sert finalement qu'à rendre le travailleur plus efficace dans sa tâche à son retour de pause. C’est pour cette raison que certains modèles d’organisation du travail imposent à partir du début du XXème siècle la prise de pause à heure fixe pour un meilleur rendement.
Aujourd’hui, avec la tertiarisation du travail qui suppose des tâches effectuées essentiellement sur ordinateur, il devient donc difficile de déterminer ce qui est pause de ce qui ne l’est pas. Mais si par le passé la gestion du temps de pause a eu besoin d'être très réglementée par la direction des entreprises pour permettre un fonctionnement continu de l’usine et aussi sans doute dans la crainte d'éviter les abus, comment, lorsque le fonctionnement de l’entreprise n’impose pas de contrôle régulier, le travailleur autonome gère t-il ses propres pauses ?

 

Pour tenter de répondre à cette question, nous présenterons d’une part les deux environnements dans lesquels s’est déroulée l’enquête, nos observations et enfin l’analyse de ces travaux.

 

Le contexte

 

Nous avons observé pendant une semaine les prises de pauses des employés de nos deux lieux de travail.

 

Le premier environnement (appelé environnement I) est un petit service appartenant à une plus grosse association médico-sociale. Ce service est une équipe de rue, composée de 35 bénévoles et de 4 salariés. Ils sont presque totalement autonomes par rapport à l'institution mère : spatialement, ils disposent de locaux propres et gèrent leur service tout en rendant compte de l'activité à la Direction Générale de l'association 2 fois par mois. La particularité du travail de l'équipe de rue est qu'il n'y a pas de demande du public, demande à laquelle il faudrait répondre. Il s'agit au contraire de « rendre visite » aux personnes sans-abri sur leur lieu de vie et d'élaborer avec elles, de manière très lente, des actions à mener pour améliorer leur quotidien. Les travailleurs du service ne disposent donc de quasiment aucun cadre formel : ni spatial (déplacements permanents, sauf lors des stations au bureau pour des tâches administratives), ni temporel (il y a très peu de contraintes horaires, les visites aux personnes pouvant avoir lieu aussi bien le matin, que l'après-midi ou en soirée), ni institutionnel (les objectifs de l'action sont fixés par les salariés eux-mêmes, en fonction des souhaits des personnes sans abri accompagnées). L'absence de cadre formel a sans doute un grand rôle dans l'organisation du travail en général et dans la gestion et l'usage des pauses en particulier. Les salariés observés dans ce centre sont très peu nombreux, il s'agit de 3 collègues (dont 2 sont à temps partiel) et de l’observatrice.

 

Ces 4 salariés sont tous d’anciens bénévoles de ce même centre et chacun porte encore très fortement l’expérience non rémunérée effectuée au sein du service.

 

Le second environnement (appelé environnement II) est un centre de formation artistique qui accueille environ 300 étudiants, de nombreux intervenants et un service administratif qui fait tourner l’établissement et veille au bon déroulement de la formation de chaque étudiant. Ce centre est un établissement privé appartenant à un grand groupe mais l’équipe administrative n’est pas perturbée dans son organisation personnelle de travail quotidien par les dirigeants du grand groupe.

 

L’observation ne portera ici que sur les 10 employés administratifs de l’école :
10 employés dont 7 fumeurs (dont l’une des observatrices fait partie) et 3 non fumeurs.
Il est important de préciser cette distinction car le lieu d’observation principale (le bureau de l’observatrice) permet de constater les pauses de la majorité des employés car il offre une vue d’ensemble sur les 2 lieux principaux de rassemblement pour la prise de pause : la cour et le bureau de la directrice aménagé avec un canapé et des fauteuils.
La directrice de l’établissement étant fumeuse, les fumeurs sont acceptés dans son bureau.

 

Il s’agit également d’une équipe très soudée et très liée et attachée à la directrice avec qui la plupart des employés partagent des moments de temps libre en dehors du travail.
La directrice consacre beaucoup de temps à son travail et fonctionne sur le principe de la confiance avec tous ses employés. Quelques réunions ponctuent l’organisation du travail de chacun mais une fois que le travail et les tâches sont répartis, ils sont considérés comme acquis et chacun sait que le travail doit être effectué sans avoir besoin d’être contrôlé par la directrice, sauf en cas de besoin.

 

Conditions de réalisation

 

Nos 2 terrains et l’expérience déjà passée dans ces 2 environnements nous ont amené à distinguer d’une part les employés fumeurs des non fumeurs (dans le tableau hebdomadaire, qualifiés de A et B).
Il faut également définir ce que nous qualifierons de « pauses formelles » qui sont celles que nous pouvons facilement observer telles que la pause cigarette, la pause café ou la pause déjeuner, des « pauses informelles », plus difficilement observables puisque réalisées individuellement par chaque employé sur son poste (réponse aux email personnels, facebook...).

 

Enfin, dans le journal suivi quotidiennement pendant une semaine, nous ferons la différence entre ce qui était de l’ordre du travail (T) dans les pauses, du Relâchement Hors Travail (RHT) ou du Relâchement à Propos du Travail (RAPT).
Aucune des observatrices n’a parlé à ses collègues de l’observation, espérant ainsi saisir au naturel l’organisation interne.

 

Seule, une employée non fumeuse est mise au fait de l’enquête dans l’environnement II et nous lui demandons de nous faire parvenir chaque jour un récapitulatif le plus précis possible de ses prises de pauses formelles et informelles. En effet, son bureau étant éloigné de l’observatrice, c’est le moyen le plus efficace d’avoir un retour sur ses pauses.

 

Observation Environnement I

 

Mon collègue A et moi-même (C) occupons un petit local du 11è arrondissement pour les tâches de gestion d'équipes, écrits stratégiques et tâches administratives. Il s'agit surtout d'un travail sur ordinateur et au téléphone. Le reste du temps, nous sommes en déplacement, dans la rue vers les personnes sans abri ou auprès des partenaires parisiens pour des réunions. Or, il m'est vite apparu qu'à part la pause du repas de midi que nous prenons formellement quasiment tous les jours, nous ne prenons presque jamais de pause formelle dans la matinée, dans l'après-midi, ou en soirée lorsque nous effectuons des tournées de rue avec les bénévoles de l'équipe.

 

J'ai décidé d'observer tant les pauses du midi que les autres temps de pauses, car même si aucune pause n'apparaissait formellement (ni mon collègue, ni moi ne sommes fumeurs), il y avait en réalité beaucoup de temps de relâchement dans mes journées.
Premièrement, il m'est apparu que nous arrivions systématiquement à l'heure que nous nous sommes fixée pour commencer notre journée de travail (9h30), alors même que notre hiérarchie ne peut pas le contrôler, et même si l'un de nous est en congés ou en déplacement. Il n'y a donc pas d'abus de ce côté, alors même qu’il n’y a aucun contrôle.

 

Ensuite, j'ai pu observer que par demi-journée, s'il n'existe pas de pause formelle, nous disposons de beaucoup de temps de « relâchement » qui sont soit complètement utilisés à d'autres fins que le travail, soit pour commenter l'objet de notre travail, ou demander conseils/avis, tout en se permettant de nombreuses digressions et réflexions.

 

Ainsi, temps de travail et temps de pauses sont très souvent mélangés et superposés, ce qui donne cette impression, soit de ne jamais prendre de pauses, soit de ne jamais être pleinement concentré.
N'étant soumis qu'à très peu d'obligations horaires ou rdvs à heures fixes et disposant de toute une semaine pour effectuer les tâches que nous nous sommes nous-mêmes fixés le lundi matin, notre rythme, tout en étant soutenu, n'est soumis qu'à très peu de contraintes extérieures, ce qui permet ce fonctionnement.

 

Ex journée 1 :
Matin :
9h25 : A arrive en avance, consulte sa boite pro tout en mangeant son petit dej ( T + RHT) 9h30 : C arrive, allume la machine à café en même temps que son ordinateur, boit son café en consultant sa boite pro (T + RHT)
10h12 : C passe un coup de fil pour un rdv médical personnel (RHT)
10h30 : en envoyant des sms aux bénévoles pour organiser tournées de la semaine, elle se souvient qu'elle a rdv avec un ami un sor de cette même semaine, envoie un sms dans la foulée à cet ami pour confirmer le lieu du rdv (T + RHT)
11h08 : A fait une remarque humoristique sur un mail reçu d'un partenaire, s'en suit un échange de blagues à ce sujet qui dure 5 minutes (RAPT)
12h37 : afin d'organiser une réunion de travail sur un horaire tardif (18/20h), C vérifie dans son agenda personnel qu'elle n'a rien de prévu (T + RHT)
13h-14h : A et C déjeunent à l'extérieur du bureau, parlent pendant 30 min de problèmes d'équipe, 30 min de leurs projets personnels (RAPT + RHT)
16h : A et C vont voir ensemble une personne dans la rue, 20 minutes de trajet à pied durant lesquels ils ne parlent que de sujets personnels (RAPT + RHT)
18h : A demande à C son avis sur une action à mener avec un usager du service, C lui répond longuement en utilisant exemples extérieurs, expériences professionnelles passées, développe son point de vue opposé à celui de A, s'ensuit un débat qui dure 20 min à la fin duquel A et C tombent d'accord sur la marche à suivre pour cette action : RAPT + T)
19h-20h : C, seule a bureau, attend le RDV avec l'équipe bénévole pour la tournée de rue du soir. Elle a déjà dépassé le nombre d'heures qu'elle voulait consacrer à son travail pour aujourd'hui, mais étant toujours sur son lieu de travail, alterne lecture magazine professionnel consacré aux actualités du social, lecture et réponse à des mails professionnels, lecture et réponses à des mails personnels. (T + RHT + RAPT).

 

NB : dans cette observation, je n'ai pas pu observer quels étaient la fréquence et l'usage des temps de Relachement Hors travail (RHT) de A, ne sachant pas si et quand, par exemple, il consultait sa messagerie personnelle.

 

Environnement II

 

La journée s’organise toujours autour d’un même rythme auquel tout le monde adhère naturellement.
Les employés arrivent entre 9h30 et 10h. Tout le monde se retrouve autour d’un café et/ou d’une cigarette pour commencer la journée. Je précise que rien dans le contrat de travail ou dans l’organisation de la journée n’impose d’arriver à cette heure plutôt qu’une autre si ce n’est pour la personne de l’accueil et le directeur technique de l’école.

 

Les conversations tournent autour des occupations de la soirée précédente et du résumé des choses que chacun a à faire dans la journée.
On note également qu’à partir de 11h30, c’est généralement un des employés fumeurs qui va lancer l’impulsion d’une pause où la plupart du temps se greffent tous les fumeurs.

 

Quand tout le monde n’est pas disponible en même temps, 2 groupes se forment qui iront fumer chacun leur tour mais la pause se fait généralement de façon régulière aux alentours de 11h30 tous les jours.
Lorsqu’un employé était sur une tâche difficile ou qu’il vient de vivre une situation délicate, ce sujet devient le sujet principal de conversation lors de la pause. Autrement, de même que lors de la pause matinale, chacun raconte les petits événements qui ont pu arriver dans la première partie de journée de travail ou les choses compliquées qu’ils leur restent à effectuer dans la journée.

 

Idem pour la pause déjeuner où tout le monde s’attend pour manger ensemble dans une salle commune à 13h. Je remarque que même si certains employés peuvent parfois notifier qu’ils ont faim à partir de 12h, chacun attend tout de même pour prendre sa pause en même temps que toute l’équipe.

 

La pause déjeuner dure en moyenne 1h. Sauf en cas d’anniversaire ou autre événement particulier où la pause peut être prolongée lors d’un repas.

 

Le même principe se passe l’après midi où c’est généralement un fumeur qui va lancer l’idée de faire une pause. Souvent, les non fumeurs se joignent aux fumeurs lors de cette pause.
(La plupart des pauses du matin et du midi se passent dans la cour extérieure tandis que les pauses de fin de journée se déroulent plus souvent dans le bureau de la directrice.)

 

Enfin, en fin de journée, ce sera de nouveau un fumeur qui viendra proposer une pause cigarette qui déterminera pour la plupart des employés de l’équipe la fin de la journée de travail.

 

En dehors de ces pauses régulières, à l’aide de l’observation de la collègue qui partage mon bureau et de la collègue non fumeuse qui a accepté de me faire un récapitulatif des ses prises de pauses, je remarque que des plus petites pauses informelles pour consulter ses email personnels ou son facebook occupent quelques minutes de la journée de chacun à la fin ou avant de démarrer un travail qui risque de prendre du temps.
Pour la collègue qui partage mon bureau, je constate qu’il lui arrive assez régulièrement de couper un travail qui lui semble trop prenant, lassant ou compliquer pour regarder des vidéos sur facebook ou autre.

 

Analyse

 

Il semble que, même en l'absence de contraintes extérieures à lui même (ce que pourraient être par exemple des injonctions de la hiérarchie, des nécessités du service comme l'afflux d'un public à recevoir, ou d'un rendement de production à assurer), le travailleur va lui même réguler efficacement ses temps et usages des pauses afin de limiter les abus et d'assurer les tâches qui lui sont confiées.

 

Dans l’environnement I, les salariés ont la particularité d'avoir été tous 2 anciens bénévoles, venus d'un autre secteur que le social (A le design, C les langues étrangères), et relativement jeunes à être arrivés à ce poste (4 ans d’ancienneté pour C, 2 ans pour A), on note un réel investissement dans le travail, un engagement dans un projet auquel ils croyaient déjà auparavant au point de ne pas être rémunérés pour y participer.

 

De plus, pour les environnements I et II, la responsabilité envers les usagers et les bénévoles de l'équipe et la confiance de la direction générale qui ne vient jamais en tant que contrôle mais plutôt pour conseiller ou apporter des références finales apportent un effet de responsabilisation maximale.

 

Nous n’avons constaté aucun abus de la liberté mise à disposition, une auto-discipline forte pour chaque employé, et de l’auto-régulation : pas de dépassement de temps pour le déjeuner (en cas de dépassement le salarié finira sa journée plus tard alors que rien ni personne ne l'y oblige à part sa propre conscience).

 

Enfin, nous avons pu remarquer que la plupart des pauses, formelles ou informelles sont souvent utilisées à l'élaboration et à la réflexion autour de questions soulevées directement par l'objet du travail. En outre, par l’échange et le partage d’idées autour du travail, on renforce de manière importante la cohésion de l’équipe.

 

Pourrait-on donc dire qu’à l’image des pauses dans l’organisation du travail de type taylorien, les pauses dans ces 2 environnements font elles aussi nettement progresser le travail, lui permettent une meilleure efficacité ?

 

Pourtant, nous notons que les salariés ont toujours besoin de petits temps pour eux-mêmes, pris de manière désordonnées, multiples, et dispersés qui ajoutent sans doute à la dispersion intellectuelle du salarié déjà polyvalent : parmi les diverses tâches qu'il doit mener à bien dans son travail, se mêlent et s'ajoutent de multiples petits actes liés à l'organisation du temps personnel.

 

Conclusion

 

Finalement, le rythme et l'état de fatigue étant propre à chacun, ce fonctionnement en autonomie permet à chacun de s'organiser comme bon lui semble. On remarque en tout cas que le fait de pouvoir prendre des pauses quand on le souhaite sans aucun contrôle n'amène pas les gens à faire des pauses tout le temps.

 

Ce constat que nous tirons de nos 2 environnements de travail peut tout de même être nuancé : en effet, notre point commun est d’appartenir à des équipes jeunes, soudées, investies. Nous évoluons dans un climat de grande confiance avec notre hiérarchie, et dans un sentiment fort de loyauté par rapport à celle-ci, à nos collègues salariés ou bénévoles, et à nos usagers. Mais quel serait l’usage et la gestion des pauses dans des environnements et des ambiances de travail différents ? On peut avancer l’hypothèse que dans des équipes fatiguées et plus anciennes, en l’absence de loyauté, de confiance, de responsabilisation, les pauses auraient un usage bien différent, une autre fréquence, et seraient peut être bien moins efficaces dans la progression du travail.

 

De plus, si cette observation a permis de faire un constat de situation sur les pauses formelles, cela ne nous a pas donné assez d’élément concernant les pauses informelles qui sont moins facilement observable. Mais on note qu'elles sont assez fréquentes chez les employés observés. Est-ce que ça peut poser des problèmes de concentrations dans le travail ? Et dans le temps quel effet sur l'efficacité ?

 

ANNEXE

 

1- Récapitulatif des horaires de pauses prises par les employés de l’environnement II sur une semaine

 

2- Extraits de l’étude de pause d’un employé non-fumeur

 

3- Plan de l’environnement II

 

 

 

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