Lean management et coiffure : de nouvelles teintes pour la motivation

Caroline Delabroy, journaliste

Un groupe lyonnais de salons de coiffure franchisés a souhaité adapter au secteur des services les méthodologies du Lean. Pour favoriser la motivation des salariés, chacun d’eux est désormais référent sur un sujet.

 

En présentant le projet à son groupe de salons de coiffure, Bernard Decorps avait tout à fait conscience d’être perçu, selon ses termes, comme « un peu zombie ». À la tête d’un groupe créé avec sa femme, il y a plus de trente ans, à Lyon et qui rassemble aujourd’hui une douzaine d’enseignes Dessange et Camille Albane, il s’en amuserait presque n’était le plus grand sérieux de la démarche. Car Bernard Decorps est aussi consultant en management, d’où un positionnement assez spécifique. « Depuis l’origine, je me suis efforcé de considérer que nos salons devaient s’inspirer des modes de management des entreprises classiques, explique-t-il. »

 

Performance, bien-être, organisation

 

Afin de donner aux managers, pour la plupart aujourd’hui associés, davantage de temps pour mener à bien leurs fonctions, il a créé une structure collective de soutien pour la gestion ainsi qu’une école assurant la formation du personnel. Pour aller plus loin, le groupe lyonnais a récemment sollicité un financement du FACT (Fonds pour l’amélioration des conditions de travail) pour un projet de « bien-être au travail et performance durable ». « Nous voulions réfléchir à une nouvelle organisation qui soit plus responsabilisante et “apprenante”, cela en transposant des pratiques issues de l’industrie, poursuit Bernard Decorps. Plus on est petit, plus on se doit d’être efficace. Performance, bien-être, organisation, tout est lié. » C’est ainsi que l’idée d’utiliser la méthode « des 5S »1 a fait son chemin.

 

Un diagnostic, réalisé par un consultant du réseau ITMD/APRAT2, a été mené dans chaque salon pour définir, après débats, les actions prioritaires. Les managers ont également été formés aux méthodes de résolution de problèmes. « Il faut bien faire comprendre les démarches et les méthodes pour assurer le succès des actions, affirme Bernard Decorps. Faisons une meilleure qualité et tout le monde sera mieux : la clientèle, le salarié, le manager et in fine l’entreprise. » La réflexion a porté sur les deux types d’organisation. Chez Dessange, les salons sont plus importants en nombre de salariés et le personnel est spécialisé par métier (accueil, coloriste, coiffeur, soin esthétique), d’où une organisation très segmentée et laissant peu de marge. Chez Camile Albane, les salons sont plus petits, le personnel polyvalent et les marges de manœuvre plus importantes. 

 

Responsabiliser les salariés

 

La démarche retenue met en avant la motivation des salariés. « Nous avons souhaité responsabiliser chaque salarié sur un sujet, détaille Bernard Decorps. Nous leur avons dit : en fonction de votre affinité, prenez un thème et devenez-en le référent. C’est le pouvoir d’agir qui est donné aux salariés. Pour cela, il faut d’abord s’assurer que les managers et associés partagent ce point de vue, car ce sont eux qui animent en interne la démarche. » Dans chaque salon, un tableau recense les différentes tâches prises en charge par chacun, par exemple, surveiller la qualité de la société de ménage, gérer les stocks.

 

Après deux ans de mise en place du projet, des réunions rassemblent maintenant à Lyon les référents par thèmes des différents salons, qui échangent sur les meilleures pratiques. À Paris, où le groupe Decorps est impliqué dans deux salons Dessange, la dynamique est plus longue à s’instaurer. « Nos salariés sont ici moins bien préparés, constate le dirigeant. Il faudra davantage de présence pour les aider à s’approprier la démarche. »

 

 

Marc Girard, manager associé du salon Dessange de la rue Jarente, à Lyon :

« Au départ réfractaire, j’ai saisi l’intérêt de la démarche »

 

Au départ, nous étions quelque peu réfractaires à la démarche. Les 5S (lire ci-contre), on prenait cela avant tout comme quelque chose qui allait permettre de ranger l’office et le back-office, de faire le vide de tout ce qui nous encombrait sur le plan matériel. Puis nous avons perçu l’intérêt à la fois collectif et individuel d’agir sur l’organisation. Cela a été une vraie prise de conscience. Les équipes ont compris que leur groupe était attentif à leur bien-être, cela change tout dans nos relations. Dans le salon, nous avons réussi à impliquer nos salariés dans l’organisationnel et à déléguer des tâches à chacun. L’un aime bien bricoler, il est responsable de la petite maintenance. Un autre est responsable des linéaires de vente, etc. Cette mise en valeur des professionnels a permis d’améliorer aussi les conditions de travail qui ont fait l’objet  d’une grande attention.

 

 

  • 1. La méthode des 5S du Lean est inspirée d’un modèle de management japonais qui érige cinq grands principes d’organisation : débarrasser (seiri), ranger (seiton), nettoyer (seiso), ordonner (seiketsu), être rigoureux (shitsuke).
  • 2. ITMD : Institut du travail et du management durable, APRAT : Association pour l’échange et l’amélioration des pratiques de conseil.

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