Le lean office, ou le travail morcelé… au bureau.

Bertrand Jacquier

 

 

Le lean office transpose les préceptes du lean, initialement applicables aux processus industriels, dans les activités administratives et tertiaires. Ces dernières sont alors regardées comme des « usines à information » qui ne produisent certes pas de pièces, mais des décisions, des analyses, des saisies ou des compilations de données.

 

Jusqu’à ces dernières années, un tel regard sur le travail dans les bureaux pouvait sembler incongru. Les activités tertiaires reposaient en effet, dans l’esprit du plus grand nombre, sur des compétences et des capacités d’organisation individuelles. Au rang de ces dimensions individuelles on comptait l’organisation, la gestion du temps, la rigueur dans le traitement et le classement des dossiers, la compétence, l’expérience, la rapidité de traitement de l’information etc. L’organisation du travail n’était finalement que très rarement interrogée.

 

Si l’on s’affranchit de cette vision « métier » du travail réalisé dans les bureaux, il est possible de le décrire comme un ensemble de flux -  flux d’informations et flux physiques -  qui reçoivent de la « valeur » à diverses étapes. Avec un tel regard, les principes du lean trouveraient leur légitimité : éviter la surproduction d’informations inutiles, limiter les transports de dossiers, supprimer les vérifications non justifiées, adapter la qualification de la main d’œuvre à la complexité des tâches demandées et, surtout, cadencer les flux afin que toutes les étapes d’un processus travaillent au même rythme.

 

Dans cette banque, par exemple, les salariés du service concerné traitaient indifféremment tous les types d’ordres de virement qui leur parvenaient. Le déploiement du lean office a conduit à créer une fonction de « tri » de ces ordres, qui sont désormais séparés en deux « flux » : le flux des ordres simples et celui des ordres complexes. Les ordres simples sont traités par des salariés peu qualifiés (et souvent intérimaires) dont l’activité est soit la saisie dans le système d’information, soit le classement.  Ils se voient fixer des objectifs de rythme de travail, avec un « temps standard » défini pour chacune de leurs tâches. Les ordres complexes sont quant à eux traités par une équipe de salariés plus expérimentés.Que pouvons-nous dire de cette nouvelle organisation du travail ?

 

  • Côté « ordres simples » : le travail est morcelé, personne ne traitant plus la totalité d’un dossier, et il est répétitif. Les normes de productivité imposent un rythme de plus en plus soutenu. Si tout le monde ne travaille pas à la même cadence, des difficultés apparaissent (prise d’avance ou de retard entre deux postes). La question se pose des parcours professionnels : comment développer ses compétences lorsqu’on ne fait qu’une partie d’un processus simple ?

 

  • Côté « ordres complexes » : des salarié-e-s passent 100% de leur temps sur des tâches complexes, ce qui augmente leur besoin de concentration et donc leur fatigue. Ils/elles ont perdu la faculté d’adapter leur activité en fonction du moment de la journée (par exemple, s’occuper de cas simples pendant la digestion).

 

  • Des deux côtés, cette organisation a introduit des questions de polyvalence qui n’existaient pas auparavant, notamment pour le remplacement des absents. Il revient au management de proximité de les résoudre.

 

Cet exemple illustre un travers du lean office que nous rencontrons dans nombre de nos missions : il réduit le travail à une somme de tâches, à la manière d’un algorithme informatique, sans prendre en compte les dimensions le plus importantes de l’activité : les coopérations entre professionnels, les astuces que l’on trouve pour faire face à la complexité, les différentes stratégies opératoires… en un mot : le métier. Dans notre exemple comme dans de nombreux cas, le lean a conduit à un travail à la fois intenable et morcelé.

L'auteur

 

Bertrand JACQUIER, est expert agréé auprès des CHSCT au sein du cabinet ISAST, auteur de Du lean au management maigre Ed. Collectif Travail Réel (2013).

 

 

 

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Commentaires

Et voilà 

claude

Et voilà ce que l'on vend pour du lean ! un article qui descend une organisation taylorienne, séparation des flux que l'on vend pour du lean ce qui permet à de pseudo-consultants de vendre leur risques psychosociaux!

Le vrai lean a une conotation fondée sur la polyvalence et d'autre part sur l'amélioration continue qui passe nécessairement par le développement humain et la montée en compétences ( voyez chez Toyota!)

Et le basique est quand même une démarche qualité opérationnelle que tous les acteurs s'approprient, totalement absente dans l'article!

Bertrand JACQUIER

Cher Claude,

Vous n'avez pas bien saisi le sens de l'article, il est peut-être mal rédigé. Le pseudo-consultant, ici, est peut-être bien celui qui appartient à un grand cabinet de conseil en organisation - lequel a pignon sur rue - ; il a vendu un taylorisme débile comme du lean, je suis d’accord avec vous sur ce point.

Malheureusement, sur le terrain, les exemples de ce type sont légion. Alors, bien sûr, vous avez certainement raison de dire que "ceci n'est pas du lean". Mais ceci est à l'image fidèle de ce que l'on fait, dans tellement d'entreprises, au nom du lean ou sous l'étiquette "lean".

Tant et si bien qu'on finit par ne plus savoir ce qui est du lean et ce qui n'en est pas. Et je ne crois pas que nier le dévoiement de la méthode par de nombreux cabinet de conseil soit une bonne chose. Il est peut-être temps de nous dire que la "mode du lean" a oblitéré quelques vérités. En voici deux :

- il est louche d'obtenir des sauts de productivité très importants en peu de temps par le seul usage de méthodes bidon et "sur étagères",

- il est impossible, même au meilleur de tous, d'obtenir la transformation positive d'une activité de travail en seulement quelques jours (facturés fort chers) sans se rendre sur le terrain et sans associer les travailleurs.

Face aux dégâts causés au nom du lean, même si - je vous le concède - ce n'est qu'un affichage commercial, la bonne solution n'est pas de supprimer les CHSCT comme le propose le MEDEF mais peut-être de réguler la pratique d'intervention de certains cabinets de conseil en organisation.

bien à vous,

B JACQUIER

François Leteux

Je trouve que votre démarche d'identifier les dérives est bonne mais il serait beaucoup plus utile dans vos articles de mettre en évidence que ce qui est mis en place par ces cabinets conseils n'a absolument rien à voir avec le Lean bien qu'ils prétendent le contraire. C'est bien cela qu'il faut dénoncer. Cette approche contribuerait à ouvrir les yeux des dirigeants qui pourraient alors mieux sélectionner les personnes pouvant les accompagner vers le déploiement d'une démarche véritablement Lean où le développement des salariés et de leurs conditions de travail sont le socle indispensable à l'amélioration des performances.

Trawinski

Je partage complètement l'avis de Claude. 

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