La classe d’âge  de  40/45 ans est identifiée comme ayant un rapport dynamique à la formation, pour différentes raisons : possibilités de promotion, progression identitaireCollette S, Batal C, Carré P, Charbonnier O,(2009) L’Atout Senior : relations intergénérationnelles, pp 87,Paris,Dunod. Néanmoins ce n’est plus le cas depuis les années 80. A la suite de réorganisations, de la pénétration massive de l’informatique et plus récemment de l’internet dans le travail les mécanismes de transmission et d’appropriation des savoirs ont été transformés radicalement.

En 2006, l’expérience du chômage concernait près d’un individu sur deux pour les générations nées après 1960, alors qu’elle était beaucoup moins fréquente pour les générations antérieures dont les carrières professionnelles étaient pourtant plus longuesLes transformations des parcours d’emploi et de travail au fil des générations (DARES).

Les cadres de cette classe d’âge ne sont pas encore identifiés comme séniors par les entreprises au regard de leur âge mais le temps presse puisqu’ils entreront dans cette catégorie dès les 45 ans révolus.

L’âge devient une dimension anticipée par ces cadres interrogés. En effet, la prise de conscience de l’employabilité ou de la plus grande difficulté à rester attractif pour l’entreprise peut amener à reconsidérer sa vie professionnelle et à entamer des actions pour son avenir professionnel avant cette limite d’âge telle que perçueGatignon-turnau, Ventolini S,Fabre C « Soyez proactif pour gérer votre carrière ».

Face à cette réalité j’ai souhaité questionner les cadres de cette classe d’âge sur leur inconfort actuel à gérer leur carrière. Quelles étaient leurs dynamiques individuelles, comportements, constats, pratiques.

Voici quelques témoignages significatifs recueillis lors de mon enquête terrain :

Paul B., 45 ans, Asset Manager : « Depuis l’arrivée de l’e-mail dans mon activité professionnelle, je n’ai plus la possibilité de prendre du recul pour prendre une décision. Mes interlocuteurs attendent une réponse immédiate et je risque parfois de répondre trop vite. Le flux d’informations est intense et il faut réagir vite ».

Véronique P., 43 ans, responsable des opérations : « On ne travaille plus sur un seul projet mais sur de multiples projets. L’entreprise vous fait comprendre que vous devez être rentable. Vous devez identifier  au plus vite quel projet peut apporter une valeur ajoutée et on se bat pour l’obtenir ».

Sonia G., 41 ans, ingénieur développement : « Depuis maintenant 5 ans je ne choisis plus réellement les projets les plus intéressants, mon manager me donne les orientations. Je n’ai plus une réelle autonomie sur ce qui pourrait me permettre de me développer ».

Pierre L., 45 ans, responsable ressources Humaines : « C’est l’entreprise qui décide, on ne maîtrise plus rien et les changements sont permanents ».

Jean D., 40 ans, ingénieur : « L’adaptation est constante et nécessaire en entreprise, régulièrement je me pose la question sur mon avenir ».

Gaël D., 44 ans, directeur : « On est dans un environnement qui bouge, je n’ai plus la certitude de garder mon emploi. Je travaille mon réseau interne et j’identifie des pistes ».

Lionel L., 40 ans, responsable marketing : « On ne maîtrise plus rien, on est en adaptation permanente ».J’ai mis en place une stratégie de veille, une stratégie en interne, je regarde le poste suivant. J’ai réussi à mettre en place un réseau interne ».

Ces cadres rencontrés ont développé des comportements d’anticipation puisque les situations l’exigent. Leur cadre professionnel a contribué au développement de dispositions réflexives. En outre on constate que leur comportement est « multidéterminé » par l’interaction d’influences personnelles et environnementales. Certains de ces cadres ont pu agir en s’appropriant les règles et politiques organisationnelles. D’autres ne chercheront pas à agir par peur du risque. 

Vers une responsabilité individuelle de son parcours professionnel

Ces cadres interrogés ont le sentiment de ne plus pouvoir attendre grand-chose de la part de leur entreprise ils doivent « se prendre en main » et inventer leur parcours professionnel par le biais d’un travail permanent sur leur projet professionnel.

Toutes ces causes contribuent selon eux à dire que la fin des plans de carrière est arrivée et l’avènement de la notion d’employabilité s’installe de manière durable. La notion de  parcours, trajectoires laisse une part plus grande au sujet et devient une explication de ses choix et positionnements sociaux. L’émergence de structures d’entreprises plus flexibles, plus plates « en réseau » ont fait naître chez certains des carrières nomades (« bundaryless carreers ») qui seraient des nouvelles formes de mobilité adaptées aux nouvelles configurations des entreprises et à l’incertitude sur les marchés. Ce nouveau paradigme fait porter la prise en charge de la mobilité et de l’apprentissage par l’individu et non par l’organisation : « professionnel en auto-emploi » « gestion de carrière par soi- même »Bender A-F,Dejoux C, Wetchler H (2009),Carrières nomades et compétences émotionnelles, Revue de gestion des ressources humaines,n°73..

Dans certains travaux de K. WeickKarl E. Weick, Cognitive processes in organization, In: B. M. Staw, dir., Research in organizational behavior, Vol. 1, Greenwich, CT: JAI Press, pp41-74/fn> on décrit l’entreprise comme un espace où se déploient des stratégies individuelles qui apportent des compétences et des capacités d’innovation. Ces cadres ont le sentiment d’une perte de repère des objectifs, la déconstruction des filières d’avancement et l’abandon de toute promesse d’évolution de la part des entreprises. Ils ont répondu par des comportements multipliant les expériences et les champs d’investissement personnel. Changement de métier, création d’entreprise, temps de formation décidé et financé par eux-mêmes, reformulation régulière de leur projet personnel, phases d’inactivité choisies, changements fréquents d’entreprise, constitution de réseaux sociaux et de réputation au-delà des seules entreprises intervenant dans le même secteur.

Pour cette classe d’âge, l’instabilité professionnelle a rendu délicate la prévision des emplois et difficile la garantie d’emploi. L’engagement de fidélité à long terme a disparu en même temps que la promesse d’emploi à vie. Les termes de l’alliance entre salariés délaissent un engagement de long terme mutuel au profit d’un contrat psychologique plus éphémère et rationnel. C’est « donnant donnant ».

De SinglyDe Singly F.(2009), Les sociologies de l’individu, Paris, Armand Colin parle d’un individualisme institutionnalisé dans lequel les institutions dès les années 70/80 ne transmettent plus de manière harmonieuse les normes sociales. Il revient aux individus de donner un sens à leurs trajectoires et cela devient une obligation sociale de « choisir sa vie ».. Ces cadres ont intégré qu’ils auront à anticiper les évènements professionnels mais se sentent démunis pour adopter des comportements proactifs. Ils considèrent que c’est un apprentissage que les organisations n’ont pas facilité.