En matière de gestion d’emploi, de management, on cite souvent des expériences modèles. Cette démarche est-elle pertinente ? 


Les comparaisons sont toujours éclairantes, à condition de se défaire de certaines illusions sur les transferts possibles. Toute expérience s’inscrit dans un contexte donné et dépend des conditions de départ. De plus, le fait de lancer une innovation et de se savoir observé change la donne. Les gens qui innovent sont mobilisés et ont à cœur de réussir. Une partie de leur réussite tient justement à ce contexte innovateur. Mais que deviennent les expériences quand les gens ne sont plus sous les projecteurs ? Une routine s’installe et souvent les effets ne sont plus les mêmes. C’est ce que j’appelle la « mélancolie des bonnes pratiques ». 


Face à un problème donné, il n’y a jamais une « one best way  », une solution idéale. Il y a toujours plusieurs solutions, avec des avantages et des failles. Et ce qui marche ici peut ne pas marcher ailleurs…


Je reviens de Detroit, aux États-Unis, où j’ai visité une usine du secteur automobile. Cette entreprise qui fabrique des pièces pour Ford a été mise en faillite puis rachetée récemment. Il s’agissait d’une quasi-filiale qui appliquait aux salariés le contrat de travail « Ford », un contrat aussi gros que le Code du travail français ! Intangible – ce qui est signé est signé – et très favorable, il prévoyait un salaire au taux horaire de 28 dollars, bien au-dessus de la moyenne américaine. 


Ford s’est donc désengagé de l’entreprise, qui a dû se mettre en faillite selon une procédure dite « chapter eleven  », permettant de redémarrer en renégociant les statuts. Les salariés couverts par le contrat Ford ont été repris par Ford aux conditions antérieures, mais les nouveaux ont tous été embauchés à de nouvelles conditions : 11 dollars de l’heure. Le syndicat UAW a pourtant signé l’accord – aux États-Unis, dans une entreprise avec syndicat où les salariés payent tous la cotisation syndicale, ce qui le fait vivre, il vaut mieux signer un mauvais accord que de ne plus avoir de cotisants. Les salariés recrutés sont formés en deux semaines et proviennent d’un peu partout aux États-Unis, mais peu ou pas de Detroit. Le taux de turnover est de 100 % !


Mais une entreprise voisine de sous-traitance, soumise aux mêmes conditions, a adopté une tout autre démarche : recruter les salariés dans la population locale, en faisant appel à des fondations qui aident à l’éducation et à l’insertion, de l’alphabétisation jusqu’à l’université. 


La leçon de tout cela ? La première est que si vous êtes sous-traitant et dominé par le donneur d’ordre, certains accords peuvent être léonins. La seconde leçon est qu’il y a toujours des alternatives pour s’adapter à une situation même difficile. 


Depuis quelques années, le marché de l’emploi est soumis à de fortes tensions en Europe, 
et les États réagissent différemment. Certains ont introduit une plus grande flexibilité, d’autre la « flexisécurité », vous prônez une approche 
en termes de « marchés transitionnels » : de quoi s’agit-il ? 


En gros, la recherche de la flexibilité vise à assouplir le contrat de travail pour faciliter les licenciements et les embauches en fonction de la logique du marché. C’est une approche qui consiste à se soumettre directement aux pressions nées de la globalisation et de la domination de la finance.


Un autre modèle, à l’opposé, consiste à refuser de s’intéresser au fonctionnement du marché du travail pour se focaliser sur les résultats en termes de conditions de vie (logement, éducation…). C’est une approche souvent promue par les syndicats et les travailleurs sociaux. Elle a un fort contenu protestataire, sans être nécessairement de gauche. La « flexisécurité » est un compromis entre ces deux positions. Elle tente de concilier à la fois la flexibilité de l’emploi tout en protégeant le salarié contre les risques. Mais les accords de flexisécurité se font souvent sur la base d’un pur rapport de force (inégal) et aboutissent à des compromis sans principes. 


La démarche des marchés transitionnels recherche elle aussi un compromis car les protections des salariés sont mal adaptées aux besoins actuels du marché du travail et doivent passer de la protection dans un emploi donné à une capacité à faire évoluer sa carrière. Il s’agit d’organiser les transitions professionnelles. 


Mais tout d’abord, la transition professionnelle ne peut se gérer que si l’on prend en compte la position de départ, la transition et la position d’arrivée. Une transition qui n’a pas de perspectives d’arrivée clairement établies est une plongée dans le vide. Ensuite il faut organiser les transitions en s’appuyant sur des critères clairement identifiés, ceux de la qualité du travail et de l’emploi.


Il y a ici quatre catégories d’indicateurs, de plus en plus reconnus : 1) la qualité du travail (intensité, autonomie, capacité d’expression) ; 2) la qualité de l’emploi (niveau du salaire, de la sécurité) ; 3) la possibilité d’évoluer dans son travail (formation, carrière) et 4) la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. 


Y a-t-il des exemples probants de tels marchés transitionnels ? 


On cite souvent le Danemark, qui est considéré comme le pays ayant mis en œuvre la flexisécurité, mais dont plusieurs dispositifs peuvent être qualifiés de « transitionnels » : une politique publique de l’emploi généreuse, poussant très activement les chômeurs à se former, et des actions de « rotation des emplois ». L’autre cas intéressant est celui de l’Autriche. Les Autrichiens ont un taux de chômage de 4 % (autrement dit, ils connaissent le plein emploi). Ils sont 8 millions, soit une population proche de la nouvelle Région Rhône-Alpes, et sont voisins des pays d’Europe de l’Est, où il y a une main-d’œuvre abondante et pas chère.


Le taux de chômage en Autriche était à 3,5 % avant la crise, il est monté à seulement 4,9 % et reste l’un des plus bas d’Europe. La croissance annuelle du pays a retrouvé un niveau de l’ordre de 2-3 %. L’Autriche a su tirer parti des nouveaux marchés ouverts dans les pays d’Europe de l’Est. Ce pays est typique d’une social-démocratie qui associe les partenaires sociaux aux décisions les concernant. Il a développé, comme l’Allemagne, un système d’apprentissage pour une large majorité de ses travailleurs. Deux dispositifs originaux ont été mis en place pour gérer les transitions professionnelles : d’une part, une réforme des indemnités de départ qui ne pénalise pas les entreprises ayant des salariés à forte ancienneté et, d’autre part, les « fondations de travail » qui interviennent dans le reclassement des travailleurs victimes de suppressions d’emploi.


Les premières « fondations de travail » ont été créées dans le secteur de la métallurgie, alors confronté à des restructurations. Financées sur le capital des entreprises, elles ont mis en place des cellules de reclassement assurant l’orientation, la formation, le coaching et l’aide au placement. Les « partants » d’une entreprise donnent 50 % des intérêts de leur indemnité de départ à la fondation. Les « restants » financent les frais supplémentaires de formation dont pourraient avoir besoin les partants, qui bénéficient si nécessaire de formations de longue durée, allant jusqu’à trois ans. 


Ce dispositif ne pouvant être appliqué aux entreprises en faillite, le principe de la fondation de travail a été ensuite adapté et élargi avec le soutien des Régions. Et d’autres fondations ont ensuite aidé directement des chômeurs. 5 % des chômeurs sont passés par elles en 2009.